¿Cómo saber si un restaurante es rentable?

Vender más no siempre significa ganar más. La rentabilidad empieza a entenderse cuando dejamos de mirar cifras aisladas y vemos cómo se relacionan las ventas, el producto, el personal y los costes del negocio.

Un restaurante puede estar lleno y tener problemas de rentabilidad.

Puede facturar más que el año pasado y ganar menos.

Y también puede ocurrir lo contrario: un negocio con menos ventas puede obtener un resultado mejor porque necesita menos recursos para generarlas.

Por eso, para saber si un restaurante es rentable, la facturación es solo el principio.

Facturación y rentabilidad no son lo mismo

Pongamos un ejemplo sencillo:

	Restaurante A	Restaurante B
Ventas	50.000 €	35.000 €
Costes	45.000 €	27.000 €
Resultado	5.000 €	8.000 €

El restaurante A vende 15.000 € más.

Pero el B obtiene un resultado superior.

La pregunta, por tanto, no es únicamente:

¿Cuánto estoy vendiendo?

Hay otra mucho más importante:

¿Qué resultado estoy consiguiendo con esas ventas?

Y para responderla necesitamos mirar qué ocurre dentro del negocio.

La rentabilidad es el resultado de un conjunto

En CartaNorte nos gusta entender el restaurante como un sistema en el que unas áreas afectan a otras.

Ventas

Nos dicen cuánto genera el negocio, pero necesitan contexto.

No significa lo mismo conseguir una determinada facturación con 40 plazas que con 120, abriendo cinco días que siete o necesitando una estructura pequeña que una mucho mayor.

Carta y producto

Cada plato y bebida que vendemos consume una parte de esas ventas.

Conocer el coste de producto es importante para entender cuánto margen queda para soportar el resto del negocio.

Aquí aparecen indicadores como el Food Cost.

Personal

El personal es otra de las grandes partidas de un restaurante.

Pero saber que representa un determinado porcentaje de las ventas tampoco nos dice, por sí solo, si existe un problema.

Necesitamos entender qué actividad está sosteniendo esa estructura.

Estructura de costes

Alquiler, suministros, mantenimiento, seguros y el resto de gastos necesarios para mantener el negocio completan la fotografía.

Por eso dos restaurantes que venden exactamente lo mismo pueden obtener resultados completamente diferentes.

El orden en el que hay que mirar los números

Aquí es donde muchos negocios se pierden: miran las partidas sueltas, en el orden en que van llegando las facturas.

Existe un orden que ayuda mucho más, porque va restando por capas. Es lo que se conoce como cuenta de explotación escalonada, y su valor está en que cada escalón responde a una pregunta distinta.

Escalón	Qué responde
Ventas netas (sin IVA)	¿Cuánto genera el negocio?
− Coste de producto
= Margen bruto	¿Cuánto queda de cada venta antes de pagar nada más?
− Coste de personal
= Margen tras coste primo	¿Cuánto queda para sostener la estructura?
− Gastos de estructura
= Resultado de explotación	¿El negocio gana dinero por sí mismo?
− Alquiler, financiación, amortizaciones
= Resultado final	¿Qué queda de verdad?

La ventaja de mirarlo así es que cuando algo falla, se ve en qué escalón falla.

Si el margen bruto es correcto pero el resultado final es malo, el problema no está en la carta: está más abajo. Si el margen bruto ya es estrecho, no hay recorte de estructura que lo arregle.

Un resultado malo no dice qué hacer. El escalón donde se tuerce, sí.

El coste primo: las dos partidas que deciden

De todos los escalones anteriores, hay uno que concentra la mayor parte de la información.

Coste primo (%) = Coste de producto + Coste de personal

Producto y personal son, en casi cualquier restaurante, las dos partidas más grandes y las dos sobre las que más se puede actuar. Sumadas, dicen mucho más que cada una por separado.

Un negocio con un Food Cost del 30 % y un coste de personal del 32 % tiene un coste primo del 62 %. Le queda un 38 % de las ventas para alquiler, suministros, seguros, mantenimiento, gestoría, comisiones de plataformas, marketing… y beneficio.

Cuando esa suma se acerca al 65-70 %, lo que queda para todo lo demás empieza a ser muy estrecho.

Y hay algo que solo se ve mirándolo así: las dos partidas se compensan entre sí. Un negocio de producto puede tener un Food Cost alto y funcionar perfectamente si elabora poco y necesita menos personal. Una cafetería puede tener un coste de producto bajísimo y aun así ir justa si necesita mucha gente para servir tickets pequeños.

Perseguir una de las dos por separado suele terminar empeorando la otra.

Cuánto tienes que facturar para cubrir costes

Hay una pregunta que casi todos los propietarios se han hecho alguna vez y muy pocos tienen calculada:

¿A partir de qué facturación empiezo a ganar dinero?

Ese punto se llama umbral de rentabilidad —o punto muerto— y se calcula con dos datos.

Primero, separa tus costes en dos grupos:

• Costes fijos: los que existen abras o no. Alquiler, seguros, gestoría, la parte fija de la plantilla, cuotas, suministros mínimos.
• Costes variables: los que se mueven con las ventas. Materia prima, comisiones de plataformas, refuerzos puntuales.

Después:

Umbral de rentabilidad = Costes fijos / (1 − % de costes variables)

Con números:

Concepto	Importe
Costes fijos mensuales	18.000 €
Costes variables sobre ventas	35 %
Facturación mínima mensual	27.692 €

Es decir: por debajo de unos 27.700 € al mes, ese negocio pierde dinero. Por encima, cada euro vendido deja 65 céntimos para cubrir lo que falte y generar resultado.

Saber esa cifra cambia bastante las conversaciones del día a día. Deja de discutirse si un mes ha ido «bien» o «regular» en abstracto, y pasa a compararse con un número concreto. También permite traducirla a algo operativo: dividida entre los días de apertura y el ticket medio, dice cuántos clientes al día necesita el negocio.

El problema de buscar «el porcentaje correcto»

Cuando empezamos a mirar nuestros números es natural querer compararlos.

¿Cuál debería ser mi Food Cost?

¿Cuánto debería gastar en personal?

¿Qué margen debería obtener?

Existen referencias sectoriales y son útiles.

Nos ayudan a situarnos y a detectar dónde merece la pena prestar atención.

Pero tienen un límite.

Una cafetería, un restaurante gastronómico, un establecimiento de servicio rápido y un restaurante con una fuerte estacionalidad no funcionan con la misma estructura.

Por eso, estar por encima de una referencia no significa automáticamente que exista una pérdida.

Y estar por debajo tampoco demuestra que todo funcione correctamente.

Los indicadores sirven para hacer preguntas. Las conclusiones necesitan contexto.

Qué margen se considera normal en hostelería

Con esa advertencia por delante, las referencias más repetidas en el sector sitúan el margen neto de un restaurante de servicio completo en una banda aproximada del 3 % al 10 % de la facturación, y algo más baja en los formatos de comida rápida.

Formato	Margen neto habitual
Comida rápida	2 – 6 %
Restaurante de servicio completo	3 – 10 %
Negocio bien gestionado, cualquier formato	10 – 15 %

Son márgenes estrechos. Y esa es, probablemente, la conclusión más importante de toda esta tabla: en hostelería no hay colchón. Una desviación de tres puntos en el coste de producto puede llevarse la mitad del resultado del año.

Por eso el control no es una cuestión de perfeccionismo contable. Es lo que separa un negocio que aguanta de uno que no.

Una fotografía puede orientar. La evolución explica mucho más.

El periodo que utilizamos también importa.

Un restaurante de costa podría facturar:

80.000 € en agosto

y

30.000 € en febrero.

¿Cuál representa su realidad?

Por separado, probablemente ninguno.

Una cifra puntual puede darnos una primera señal, pero para comprender el comportamiento del negocio necesitamos saber de dónde viene y cómo evoluciona.

Dos formas de comparar que evitan casi todos los espejismos:

• Contra el mismo mes del año anterior. Neutraliza la estacionalidad.
• Acumulado del año hasta la fecha. Suaviza los meses raros y enseña la tendencia real.

Comparar febrero con enero, en cambio, casi nunca informa de nada.

Más allá del resultado: dos preguntas que suelen faltar

Un restaurante puede dar beneficio en la cuenta de resultados y aun así tener problemas. Hay dos comprobaciones que conviene añadir.

¿Hay tesorería, además de resultado? Beneficio y dinero en el banco no son lo mismo. Los pagos a proveedores, los trimestres de impuestos y las inversiones no siguen el ritmo de la cuenta de explotación. Un negocio rentable puede pasar apuros de caja.

¿Está pagada la persona que lo dirige? Si el propietario trabaja en el negocio y no se asigna un sueldo de mercado, el resultado incluye un coste que no se ha contabilizado. Un beneficio del 8 % del que hay que descontar todavía el sueldo de quien lo gestiona no es un beneficio del 8 %.

Entonces, ¿cómo sé si mi restaurante es rentable?

No necesitas empezar controlando cincuenta indicadores.

Empieza por cuatro preguntas:

¿Qué estoy vendiendo?

¿Qué me cuesta el producto que vendo?

¿Qué estructura de personal necesito para generar esas ventas?

¿Qué otros costes necesita soportar el negocio?

Después llega la pregunta que conecta todas las anteriores:

¿Qué resultado está generando el conjunto?

Ahí empezamos a pasar de tener números a entender el negocio.

Porque el objetivo no es acumular ratios ni perseguir un porcentaje perfecto.

El objetivo es disponer de información suficiente para saber qué está ocurriendo y tomar decisiones con criterio.

Errores frecuentes al analizar la rentabilidad

• Confundir facturación con resultado. Es el error de partida y el que más caro sale.
• Trabajar con importes con IVA. El IVA no es tuyo; distorsiona cualquier ratio.
• No pagarse un sueldo. Convierte un negocio que no llega en un negocio que aparenta llegar.
• Comparar meses consecutivos. La estacionalidad explica la diferencia, no la gestión.
• Olvidar los costes que no llegan cada mes. Seguros anuales, impuestos trimestrales, mantenimiento, reposición de material.
• Mirar solo el porcentaje que peor pinta tiene. El resultado lo produce el conjunto, no una partida.
• Esperar al cierre del ejercicio. A mes vencido solo se puede lamentar; a año vencido, ni eso.